重慶機電機器人服務(wù)于吉利白車身點焊項目
重慶機電集團生產(chǎn)的直升機服務(wù)兩江空中旅游
機電集團大樓
王玉祥（居中者）到重慶機床集團調(diào)研
今年5月，國務(wù)院正式發(fā)布《中國制造2025》規(guī)劃，勾勒出中國由“制造大國”邁向“制造強國”的宏偉藍圖。
19世紀末，重慶機電控股（集團）公司（簡稱重慶機電集團或機電集團）便開啟了探索中國裝備制造業(yè)的艱難航程，經(jīng)過百年的沉淀，如今已成為中國西部最大的綜合裝備制造產(chǎn)業(yè)集團。
面對新一輪技術(shù)革命和產(chǎn)業(yè)變革的歷史機遇，重慶機電集團如何把握世界高端裝備制造業(yè)發(fā)展趨勢和《中國制造2025》戰(zhàn)略機遇，乘勢而上，加快培育壯大戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)，推動集團產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整，促進轉(zhuǎn)型發(fā)展、提質(zhì)增效？
重慶機電集團董事長、黨委書記王玉祥給出了答案：學(xué)習(xí)與借鑒《中國制造2025》和德國工業(yè)4.0戰(zhàn)略，運用“互聯(lián)網(wǎng)+”，加快培育和壯大戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)，實現(xiàn)重慶高端智能制造裝備世界。
提前謀劃，制定頂層設(shè)計
今年6月，國家工信部公布了2015年智能制造94個專項試點項目，機電集團可謂是重慶最大贏家——4個項目入選，占重慶上榜項目的半壁江山，可以說主動搶占了中國智能制造的制高點。
這4個項目分別是：重慶機電集團所屬重慶機床（集團）有限責任公司申報的《齒輪智能制造裝備標準化試驗驗證系統(tǒng)研究及建設(shè)》項目；重慶機器人有限公司的《長泰機器人智能工廠》項目；重慶機電控股集團鑄造有限公司的《鑄鐵缸體缸蓋智能制造新模式》項目；重慶盟訊電子科技有限公司的《移動終端主板智能制造新模式》項目。
有專家認為，智能制造是《中國制造2025》的重要抓手，是提升中國制造業(yè)核心競爭力的關(guān)鍵和推動中國邁入制造強國行列的主攻方向。
機電集團為何一舉有4個項目入選智能制造“國家隊”？
顯然，這與機電集團未雨綢繆、著眼長遠規(guī)劃、抓住機遇展開頂層設(shè)計分不開。
今年5月，當國務(wù)院正式發(fā)布《中國制造2025》規(guī)劃時，當眾多企業(yè)被德國“工業(yè)4.0”戰(zhàn)略等《中國制造2025》涉及的高大上概念搞得一頭霧水時，重慶機電集團經(jīng)過近1年時間深入調(diào)研、潛心撰寫的《機電集團2015－2020年產(chǎn)業(yè)發(fā)展指導(dǎo)意見》也同步出臺。
這個產(chǎn)業(yè)規(guī)劃可謂既“高大上”，又“接地氣”：
“高大上”指既借鑒德國“工業(yè)4.0”戰(zhàn)略，還按照《中國制造2025》制定了“九大戰(zhàn)略任務(wù)和重點”。“接地氣”，指它結(jié)合《重慶市深化體制機制改革加快實施創(chuàng)新驅(qū)動發(fā)展戰(zhàn)略行動計劃2015－2020年》、重慶五大功能區(qū)域發(fā)展戰(zhàn)略以及機電集團產(chǎn)業(yè)發(fā)展轉(zhuǎn)型等綜合考量內(nèi)容。
原來，隨著中國經(jīng)濟進入新常態(tài)，市場開始萎縮，下行壓力顯現(xiàn)。加上德國工業(yè)4.0戰(zhàn)略發(fā)布，機電集團領(lǐng)導(dǎo)層敏銳發(fā)現(xiàn)，經(jīng)濟新常態(tài)下，原來靠投資拉動的發(fā)展模式已經(jīng)不適應(yīng)新的形勢要求，集團已經(jīng)顯現(xiàn)出投資與效益不匹配的現(xiàn)象和問題。
“對經(jīng)濟新常態(tài)，應(yīng)該有新思路，需提早謀劃，主動調(diào)整轉(zhuǎn)型。”王玉祥稱。
2013年，機電集團按照黨的十八屆三中全會精神，提出實現(xiàn)速度規(guī)模型向質(zhì)量效益型轉(zhuǎn)變思路，提前謀劃調(diào)整形成了新“321”發(fā)展戰(zhàn)略，即以“做精存量、做強增量、持續(xù)創(chuàng)新”為抓手，到2020年營業(yè)收入達800億—1000億元，逐步實現(xiàn)“裝備中國，走向世界”的愿景。
之后，重慶機電又推出《機電集團企業(yè)改革發(fā)展與組織結(jié)構(gòu)調(diào)整方案》和《企業(yè)改革發(fā)展工作三年規(guī)劃（2014－2016）》。
2014年，機電集團又啟動了《2015－2020年產(chǎn)業(yè)發(fā)展指導(dǎo)意見》規(guī)劃的制定，學(xué)習(xí)借鑒德國“工業(yè)4.0”戰(zhàn)略，深入研究“一帶一路”和長江經(jīng)濟帶戰(zhàn)略、國家發(fā)改委《中國制造2025》征求意見內(nèi)容，以及結(jié)合市委、市政府確定的十大戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)精神。機電集團通過多次細化和調(diào)整，最終形成與《中國制造2025》相匹配的“九大戰(zhàn)略任務(wù)和重點”，確定機電集團著重發(fā)展高端及智能裝備、電子信息產(chǎn)業(yè)、交通運輸裝備、基礎(chǔ)制造與材料與現(xiàn)代制造服務(wù)等五大新興產(chǎn)業(yè)板塊。
與此同時，去年機電集團還積極部署，進軍軍工電子信息產(chǎn)業(yè)和機器人領(lǐng)域，成立軍工集團和機器人公司，旨在壯大智能制造核心競爭力。去年，機器人公司首條機器人自動化碼垛系統(tǒng)成功實現(xiàn)當年產(chǎn)出和銷售。
“若不是集團積極布局新興產(chǎn)業(yè)，也許不會有機器人智能工廠這個智能制造項目。”機電集團相關(guān)負責人表示。
而其他三個智能制造項目，也都與機電集團提出的發(fā)展高端制造業(yè)、支持創(chuàng)新戰(zhàn)略密切相關(guān)。
探索國企改革，制定一策一制
截至去年8月，機電集團旗下的重慶華浩冶煉有限公司（重慶有研重冶新材料有限公司前身）年經(jīng)營收入3億元，虧損高達6200萬元。
之后，僅5個月時間，公司就實現(xiàn)扭虧為盈，利潤達300萬元。今年，公司利潤有望達到1000萬元。
是什么神奇的力量，讓重慶華浩冶煉有限公司在如此短的時間，實現(xiàn)華麗轉(zhuǎn)身？
王玉祥稱，是強強聯(lián)合，通過實施混合所有制改革，激發(fā)了其內(nèi)在活力。
原來，長期以來，生產(chǎn)有色金屬粉末的重慶華浩冶煉有限公司和北京有色金屬研究總院下屬有研粉末新材料（北京）有限公司，作為市場的龍頭企業(yè)，為搶占市場，互相殺價，導(dǎo)致兩敗俱傷。
黨的十八屆三中全會吹響了國資國企全面深化改革的號角，機電集團積極探索混合所有制改革，與有研粉末新材料（北京）有限公司按照49%和51%的股權(quán)比例重組，于2014年7月15日成立重慶有研重冶新材料有限公司，企業(yè)經(jīng)營性質(zhì)不變。
同時，為激勵管理層積極性，機電集團拿出8.5%股份給予管理層持股，混合所有制改革讓企業(yè)生機再現(xiàn)。
這，只是機電集團推進國資國企改革方面采取的重要舉措之一。
在推進國資國企改革方面，機電集團通過深入調(diào)研，反復(fù)征求意見，將旗下147戶直屬企業(yè)分為四類：戰(zhàn)略發(fā)展類、改革調(diào)整類、戰(zhàn)略退出類和培育類。
戰(zhàn)略發(fā)展類：核心競爭力強，市場占有率高，品牌具有優(yōu)勢，是集團利潤來源或增長點，為此提煉出“9+1”重點發(fā)展的企業(yè)。包括重慶機床、鴿牌、重通、水泵、水輪、長江軸承等企業(yè)，采取資源向其集中的舉措，促其加快發(fā)展。
改革調(diào)整類：有一定市場，有一定技術(shù)含量，但競爭力較弱，受市場波動影響較大，經(jīng)營效益處于盈虧邊緣。對策是優(yōu)化股權(quán)、產(chǎn)業(yè)、組織及法人治理結(jié)構(gòu)，改變機制；采取引資合作、管理層持股、股權(quán)多元化、資源整合等措施提高管理水平。
戰(zhàn)略退出類：與集團發(fā)展戰(zhàn)略不匹配，無核心產(chǎn)品、無投資回報，虧損嚴重，扭虧無望。對這類企業(yè)，進行資產(chǎn)重組，通過股權(quán)轉(zhuǎn)讓、資產(chǎn)出售、清算關(guān)閉、破產(chǎn)等方式退出，消滅機電集團的虧損源、止住“出血點”。
培育類：就是增量部分，增大投資，增加股權(quán)投資收益，按照《中國制造2025》和重慶市要培育的十大戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)，積極進軍戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)。
“在實施改革時，不能為了混而混，也不能為了改而改。”機電集團相關(guān)負責人表示，哪些企業(yè)可以混、混多少、怎么混等問題，相關(guān)議題，他們都進行了反復(fù)調(diào)研討論。
去年，機電集團旗下147戶企業(yè)減少到131戶，企業(yè)“多小散弱”狀況得到初步改善，為集團整體轉(zhuǎn)型升級提供了基礎(chǔ)保障。
與此同時，機電集團實施的改革舉措中，戰(zhàn)略發(fā)展類企業(yè)和培育類企業(yè)競爭力明顯增強。
直升機產(chǎn)業(yè)方面，去年成功產(chǎn)銷30架“恩斯特龍”直升機，并成立了機場公司、航電公司，使得集團通航全產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展格局基本形成。
軌道產(chǎn)業(yè)方面，機電集團重慶長客公司提前兩年實現(xiàn)城軌車年生產(chǎn)能力500輛的設(shè)計目標，其自主設(shè)計的世界首列8節(jié)編組的軌道列車，成功在重慶軌道交通3號線上線運行。
風(fēng)電葉片方面，機電集團去年實現(xiàn)銷售收入7.5億元，同比增長八成多，并進軍被稱為“藍海”的海上風(fēng)電領(lǐng)域，在江蘇啟動海上風(fēng)電基地建設(shè)。
營造創(chuàng)造創(chuàng)新氛圍，加大創(chuàng)新投入
去年，在經(jīng)濟下行壓力加大的背景下，機電集團提交的年終成績單上，兩組數(shù)據(jù)引起業(yè)內(nèi)關(guān)注：
2014年，集團全年新產(chǎn)品產(chǎn)值率達48.2%，全年開發(fā)重點新產(chǎn)品187項，完成市級新產(chǎn)品鑒定38項；營業(yè)收入同比增長5.3%，利潤同比增長19%。
2014年，新申報專利達496項，新獲授權(quán)達440項，集團累計獲得授權(quán)達2145項。
亮麗的成績單，與機電集團營造的創(chuàng)新制度環(huán)境和氛圍分不開。
目前，機電集團旗下既有全球知名的合資企業(yè)，如重慶康明斯、重慶機床集團霍洛伊德（HPR）公司，也有本土擁有自主產(chǎn)權(quán)的高端制造企業(yè)，如水輪、水泵、重通、綦齒等企業(yè)。同時，還有海外并購、擁有世界領(lǐng)先技術(shù)的美國恩斯特龍直升機品牌等。
但在王玉祥看來，集團核心技術(shù)市場競爭力強的產(chǎn)品仍偏少，新產(chǎn)品開發(fā)速度與市場需求差距仍較大，仍面臨科技創(chuàng)新投入不足等問題，要解決集團“未來無米下鍋”的困境，必須加大技術(shù)創(chuàng)新的力度。
創(chuàng)新是企業(yè)的生命，而創(chuàng)新關(guān)鍵是提升技術(shù)創(chuàng)新和管理創(chuàng)新。
為充分發(fā)揮企業(yè)的創(chuàng)新力，機電集團提出走自主研發(fā)、聯(lián)合開發(fā)、引進吸收、消化再提升的創(chuàng)新驅(qū)動發(fā)展之路。
這，首先需要在集團內(nèi)部營造創(chuàng)新的環(huán)境。
第一步，2014年，機電集團召開成立多年來的首屆科技進步大會，提出打造創(chuàng)新型產(chǎn)業(yè)集團，建立起集團科技創(chuàng)新考核激勵新機制，并拿出百萬元表彰創(chuàng)新先進集體和個人。
今年機電集團又召開了第二屆技術(shù)進步推進大會，推出技術(shù)創(chuàng)新的20項重點項目，將這些項目落實到每個企業(yè)和管理團隊，并與企業(yè)簽署技術(shù)創(chuàng)新責任狀。同時，提出激勵企業(yè)加大科技投入，力爭今年研發(fā)費用達到主營收入的2.5％。
第二步，在創(chuàng)新管理方面，機電集團確定2014年為“管理提升年”，2015年為“管理強化年”。同時提出“外抓市場、內(nèi)抓管理”，在營銷、財務(wù)、運行、質(zhì)量和人力資源等方面創(chuàng)新管理模式。
同時，建立國家級企業(yè)技術(shù)中心，積極打造產(chǎn)學(xué)研一體化研發(fā)體系。機電集團提出，在已有重慶機床和重通集團兩個國家級技術(shù)中心的基礎(chǔ)上，加快培育水泵、長軸、水輪、鴿牌等技術(shù)中心，使之成為國家級企業(yè)技術(shù)中心。在英國曼徹斯特設(shè)立重慶機電歐洲創(chuàng)新中心和重慶機床&PTG歐洲機床研發(fā)中心，構(gòu)建24小時全球研發(fā)格局、零距離對接世界先進技術(shù)。
在產(chǎn)學(xué)研方面，機電集團謀劃建立了產(chǎn)學(xué)研一體化創(chuàng)新平臺，整合了機電裝備研究院和機電工程公司資源，并與重慶理工大學(xué)等高校建立了戰(zhàn)略合作機制。
一系列創(chuàng)新舉措，使得機電集團搶占了新產(chǎn)品、新技術(shù)創(chuàng)新和研發(fā)的制高點。去年，YZ3120CNC系列數(shù)控滾齒機成為國家戰(zhàn)略性創(chuàng)新產(chǎn)品之一，“高效離心泵理論與關(guān)鍵技術(shù)研究及工程應(yīng)用”項目榮獲2014年度國家科技進步二等獎，“高水頭沖擊式水輪發(fā)電機組成套技術(shù)及產(chǎn)業(yè)化”項目榮獲2014年度中國機械工業(yè)科學(xué)技術(shù)二等獎，大型工業(yè)風(fēng)機成為國內(nèi)同類產(chǎn)品中第一個通過節(jié)能認證的產(chǎn)品。
打造《中國制造2025》發(fā)展的經(jīng)典版本
“制造業(yè)是立國之本、興國之器、強國之基。打造具有國際競爭力的制造業(yè)，是我國提升綜合國力、保障國家安全、建設(shè)世界強國的必由之路。”王玉祥表示。
王玉祥稱，對機電集團來說，目前就是要抓住新一輪技術(shù)革命和產(chǎn)業(yè)變革的歷史機遇，按照世界高端裝備制造業(yè)發(fā)展趨勢和《中國制造2025》戰(zhàn)略，乘勢而上，加快培育壯大戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)，推動集團產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整，促進轉(zhuǎn)型發(fā)展、提質(zhì)增效。
“機電集團要打造成《中國制造2025》發(fā)展的經(jīng)典版本。”王玉祥稱，機電集團的目標是，實現(xiàn)重慶高端制造、智能制造裝備世界，力爭2020年整體上市。
為此，按照《中國制造2025》戰(zhàn)略和《機電集團2015－2020年產(chǎn)業(yè)發(fā)展指導(dǎo)意見》，為在轉(zhuǎn)型發(fā)展和戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)中占得先機，機電集團提出堅持資產(chǎn)經(jīng)營和資本運作并舉，策劃推動實施一批重點項目，加快發(fā)展高端裝備、機器人、節(jié)能環(huán)保、現(xiàn)代制造服務(wù)等戰(zhàn)略新興產(chǎn)業(yè)，做精存量、做強增量，持續(xù)創(chuàng)新，推動集團轉(zhuǎn)型升級和提質(zhì)增效發(fā)展。
具體措施包括：
謀劃成立智能制造公司和軌道產(chǎn)業(yè)集團，通過運用互聯(lián)網(wǎng)+，改造提升重慶機電的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)。
軍工集團加快推進物聯(lián)網(wǎng)、汽車電子、新能源電池、安全應(yīng)急裝備等戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)；
通用航空方面，推進固定翼飛機項目，加快推進直升機研發(fā)實現(xiàn)本土造；
加大農(nóng)作物育、耕、種、管、收、運、貯等主要生產(chǎn)過程使用的農(nóng)機裝備的研制力度。
在發(fā)展服務(wù)型制造和生產(chǎn)性服務(wù)業(yè)方面，將鼓勵通用、水輪、水泵等企業(yè)“走出去”，延伸產(chǎn)業(yè)鏈，在輸出產(chǎn)品、技術(shù)的同時，開展設(shè)計施工總承包以及設(shè)備集成業(yè)務(wù)。同時，發(fā)展金融服務(wù)、工業(yè)地產(chǎn)、大宗物資采購、第三方物流等生產(chǎn)性服務(wù)業(yè)。
在提高制造業(yè)國際化發(fā)展水平方面，則通過在英國、美國等已建有的海外平臺和東南亞等新建的對外平臺，引進集團所需的產(chǎn)品、技術(shù)、人才、資本；組織企業(yè)抱團走出去、開展國際化經(jīng)營等。
同時，利用好“一帶一路”戰(zhàn)略，擴大軌道及交通運輸裝備、電力裝備、通用環(huán)保、軍工和機床工具等產(chǎn)品出口。
構(gòu)建董事長、總經(jīng)理親自跑市場大營銷體系
挖掘“一帶一路”市場商機
“一根筷子易折斷，一捆筷子抱成團。”在市場萎靡、價格競爭日益激烈的情況下，在“走出去”方面，機電集團積極挖掘“一帶一路”市場商機，提出“外抓市場、內(nèi)抓管理”，董事長、總經(jīng)理親自跑市場的大營銷體系，目前成效明顯。今年1－5月，機電集團出口銷售收入同比增長20%。
為改變以往所屬企業(yè)各自獨立，分兵突圍，艱難為戰(zhàn)的獨狼式營銷模式，去年起，機電集團進行營銷大改革，集團總部成立市場拓展部，構(gòu)建大營銷體系：信息共享平臺、集成總包項目運作平臺、搭建海外市場拓展平臺、搭建新產(chǎn)業(yè)拓展和新產(chǎn)品研發(fā)平臺及產(chǎn)融結(jié)合服務(wù)平臺。
“大營銷體系將按照企業(yè)集成打包、搭船出海的模式，通過信息共享、資源整合、組團公關(guān)、市場合力、創(chuàng)新研發(fā)和產(chǎn)融結(jié)合等多種手段，提升集團所屬企業(yè)抱團競爭、合力拓展市場的能力，提升企業(yè)綜合競爭力。”機電集團董事長王玉祥表示。
在開拓市場方面，對一些大型、戰(zhàn)略性的項目，王玉祥親自出面，帶領(lǐng)相關(guān)企業(yè)，走訪重點用戶，希望能開展或加大雙方合作力度。
與此同時，根據(jù)大營銷體系規(guī)劃，未來機電集團將瞄準“一帶一路”戰(zhàn)略，重點搭建海外市場拓展平臺。
據(jù)機電集團決策層分析，“一帶一路”戰(zhàn)略中，機電集團受益的產(chǎn)業(yè)包括軌道交通、鐵路建設(shè)、通用航空、電力基礎(chǔ)設(shè)施、水力發(fā)電、核電、貿(mào)易與物流、金融和基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)等。
同時，機電集團對受益企業(yè)實施如下布局：水輪、水泵、通用、機床、氣壓等企業(yè)，將加強內(nèi)功修練，從提供單一產(chǎn)品向設(shè)備集成或EPC設(shè)計總包服務(wù)型轉(zhuǎn)型升級。
機床和電纜電線企業(yè)，機電集團支持它們“走出去”，在沿線國家投資建廠等。
在新興市場，機電集團積極布局整車制造產(chǎn)業(yè)鏈，包括維修及配件公司。同時謀劃集團企業(yè)抱團在泰國、印度等東南亞市場布局營銷網(wǎng)絡(luò)。
